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三道过滤网筛选匹配人才
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摘要:企业招聘工作的本质是什么?招聘工作的本质是在做“匹配”----将目标岗位的任职要求和应聘者的素质、能力与经验相比较,从而判定两者的匹配、吻合的程度。

企业招聘工作的本质是什么?招聘工作的本质是在做“匹配”----将目标岗位的任职要求和应聘者的素质、能力与经验相比较,从而判定两者的匹配、吻合的程度。因此,所谓招聘到一个“理想”的人才,不是指招聘到一个学历最高、水平最高或者背景最好的人,而是指招聘到了一个与目标岗位任职要求最匹配的人。从这个意义上讲,招聘选才未必要去招聘那些“最优秀”的人才。

图片来源:百度图片

松下幸之助提出:松下用人,只用70分优秀的人,而不用90分优秀的人。主要的原因在于,越优秀的人,待遇要求越高,而且通常优秀的人不好管理,在特别强调团队合作的工作环境中,这些不好管理的人,往往会成为团队绩效的障碍,而不是绩效的推动者。

与此对应的是,中国地产界的著名企业家、万科的董事长王石先生也说过:“所谓一流企业,是招到三流的人才,做二流的事情,却赚到一流的钱;而三流企业,却是招到一流人才,做出二流的事情,只赚到三流的钱。”

无论松下幸之助还是王石先生,都认为企业在招聘选才时,完全没有必要“人才高消费”,招聘所需岗位的标准以岗位匹配为准!那么“匹配”到底是指哪些方面的匹配呢?主要涉及三个方面的匹配:文化匹配、团队匹配和岗位匹配。

1、文化匹配属企业用人的宏观标准,即人与企业文化的匹配关系;

2、团队匹配属企业用人的中观标准,即人与团队特质的匹配关系;

3、岗位匹配属企业用人的微观标准,即人与岗位任职要求的匹配关系。

第一道过滤网:文化匹配

在确立某人的文化匹配标准上,重点看一个指标:价值观。

文化匹配考察的是宏观标准,比较的是这个人在个人价值观上,是否认同企业所倡导的文化。

但要注意的是,文化匹配对企业不同层级和岗位的人要求有所不同,一般来说,高级管理者和核心岗位一定要严格经过文化匹配这道网过滤,而普通职员就可能不那么严格了。这是由于企业高管和一些核心岗位在工作行为上接受比较少的管控,行动上有比较大的自由度,对其它人或组织有着深远的影响,所以这个群体的价值取向就显得尤为重要,会影响着企业的文化走向。比较而言,我们对普通职员的价值取向就相对没有那么严苛。

在确立用人标准的文化匹配指标上,一个企业只有一个标准。比如有的IT创意企业强调的是“分享”的文化,那么是否有意愿主动把自己的思想、方法和经验坦诚地与别人分享,就成了这家企业甄选、用人的重要标准之一。

第二道过滤网:团队匹配

在“团队匹配”标准上,主要看两个指标:个性特质和职业动机。即主要是看看这个应聘者个性特点(比如外向是内向、做事严谨细致还是粗心大意、行动快还是慢等等)与整个团队成员性格特点的匹配程度,比如一个销售非常具有进取精神、行动效率很高的团队,让一个没有拼搏意识不强、行动缓慢的人进入团队,对这个销售团队而言,只会是一个异化因子。

当然,个性特质的匹配不能一味只求“同”还要存“异“:一个风格互补的团队能给每个人带来活力,能让各自优势得以发挥并凝结成团队的最大能量。就好像《西游记》里的取经团队一样,由于互补而优势发展,最终取回真经。特别是一个团队中正副手的个性特质的互补尤为重要,我们看到的成功合作者、卓越的领导团队,他们之间的个性特质几乎都是互补的。反之,两个成功合作的正副手,其个性特质很相似的组合则极少看见。因为思维习惯和行为倾向的差异,总让人们看到事物独特的一面,将这些独特面整合起来,才恰恰更加接近事物的真相。

而“职业动机”则主要考察应聘者为什么来应聘、在工作中最看重什么、其主要的工作动力源是什么的问题,职业动机会直接影响一个员工的工作状态和忠诚度。

第三道过滤网:岗位匹配

在“岗位匹配“标准上,重点看三个指标:专业知识、专业技能、综合素质。

岗位匹配考察的是微观标准,比较的是这个人在专业知识、专业技能、综合素质/工作经验上,是否满足即将任职岗位的能力要求。

专业知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息等。

专业技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的技能,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;重点指具体的、实际操作、可程序化的能力;有的专业技能属于一种隐型的经验,难以直接验证,所以会以某工作经验/经历为标准。

综合素质强调对某种心理条件的具备。通常它比较抽象,例如:成果导向、进取心、冒险精神、同理心、自信心、责任心、坚韧性、全局观念、风险意识等;还包括那些抽象的能力,例如一个人的逻辑思考的能力、学习能力、应变能力、创新能力、抗压能力等。